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第356章 问界与华为的合作模式 智选车模式鸿蒙智行（第1页）

18:37，马特贝通过对享界专网建设相关消息的挖掘，大概也了解为什么享界和智界在销售端明显落后于问界，不仅仅是出来的先后次序问题，关键确实还是销售合作的模式。

中邮信泰模式的失败与退出：

层级代理的失效：华为曾试图将手机数码渠道的“国代分销”

模式复制到汽车领域，由中邮信泰作为总代理，负责压货、资金垫付及渠道管理。但汽车单价高、周转慢（通常需3-6个月），导致中邮需承担巨额资金成本（如贷款利息、仓储费用），返点收益无法覆盖亏损风险，最终被迫退出。

本质矛盾：汽车销售依赖试驾、售后等深度服务，第三方代理缺乏主机厂的资源整合能力，无法解决资金压力与终端服务脱节问题。

问界（AITO）与华为的合作确实未采用“中邮信泰模式”

，而是通过更深度绑定的“智选车模式”

实现协同。以下是具体分析：

问界与华为的合作模式：智选车模式（鸿蒙智行）

华为与赛力斯的合作属于“智选车模式”

（2023年11月升级为“鸿蒙智行”

），核心特征为“华为主导技术+渠道，赛力斯主攻制造”

，具体分工如下：

1。华为的核心职责

技术赋能：

提供智能驾驶系统（如ADS3。0）、鸿蒙座舱、DriveONE三电系统等核心技术。

主导产品定义与用户体验设计，例如问界M9的智能交互逻辑由华为团队定义。

渠道与品牌运营：

问界车型入驻华为全球超1000家门店（如旗舰店、商超体验中心），利用华为零售网络触达用户。

统一使用“鸿蒙智行”

标识，强化“华为系汽车”

的市场认知。

数据管控：

通过坤灵平台监控订单流向、库存及用户行为数据，并制定销售提成标准（如问界M9单车提成5000元）。

2。赛力斯的角色

制造与供应链：

负责整车生产（重庆智慧工厂关键工序100%自动化）、供应链整合（一级供应商从300家精简至100家），确保高效交付。