我要洗掉它身上‘老土’、‘只有早餐喝’的标签,贴上‘潮流’、‘好玩’的新标签。”
听到这里,杨开不由得坐直了身子,显然被这个方案的激进程度所吸引,他敏锐地追问:
“把传统豆奶卖进夜店?这确实颠覆了他们的认知。
你当时有做过小范围的测试吗?还是纯粹的理论推演?”
“我做过。”
罗宝成眼中闪过一丝精光,声音提高了几分。
“我在旺角的一家网红茶餐厅做了两周的试饮,‘气泡豆奶’的点单率比普通柠檬茶还高。”
我把数据摆在他们面前,但运营总监当场就皱起了眉头,甚至没看数据,直接问我:‘罗宝成,你想把我们的品牌带向何处?
豆奶是健康饮品,是几代人的记忆,你把它和酒精混在一起,是在自毁长城吗?’”
杨开一针见血地指出:“他们把你当成了品牌的‘背叛者’,而不是‘开拓者’。
他们看不到流量,只看到了风险。”
“您说得对,杨总。”
罗宝成苦笑着摊开手。
“更深层的原因在于我的第三步:营销费用的‘转移支付’。
我建议削减30%的电视广告预算——因为现在的年轻人根本不看电视——将这笔钱全部投入到社交媒体种草和校园社团赞助上。
甚至,我提议改革销售提成制度,激励年轻的区域经理去跑那些外资品牌看不上、我们也忽视的新式茶饮连锁店。”
杨开目光如炬,立刻抓住了问题的核心:“这才是致命伤,对吗?动了传统广告商的奶酪,又威胁到了老销售经理的舒适区。
这不仅仅是一场营销变革,更是一场触动既得利益者的‘政变’。”
“没错,这就是死因。”
罗宝成有些颓然地靠在椅背上,声音低沉了下来。
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“市场部的主管说我不懂品牌积淀,销售部的主管说我‘瞎折腾’、‘乱花钱’。
他们说:‘维他奶的根基在于稳,你的计划太激进了,不仅风险不可控,还会动摇军心。’
在那一刻,我突然明白,他们维护的不是品牌,而是自己的那把交椅。”
说完这一切,罗宝成长长地舒了一口气,仿佛卸下了千斤重担。
他看着杨开,眼神中既有释然,也带着一丝试探:“杨总,这就是我的‘败局’。
我看到了冰山在融化,试图调转船头,但船上的人宁愿堵住耳朵,也不愿听那警报声。
现在,您怎么看这个‘失败’的计划?”
杨开听完这番陈述,脸上波澜不惊,并没有立刻给出赞同或否定的评价。
他端起面前的茶杯,轻轻吹了吹浮沫,借此掩饰内心的翻涌。
说实话,罗宝成的这份计划书不可谓不精彩,甚至可以说是极具前瞻性。
但作为一个精明的商人,杨开一眼就看出了这背后的巨大风险——这计划太大胆了,简直是在悬崖边上跳舞。
无论是研发气泡豆奶的新生产线,还是在兰桂坊开设快闪店,亦或是大规模的联名营销,每一个环节都需要巨额的资金投入,是个不折不扣的“烧钱”
项目。
设身处地地想,如果是自己坐在维他奶决策者的位置上,面对“两乐”
咄咄逼人的攻势,公司市场份额正如决堤般下滑,资金链必然紧绷。
在这种情况下,管理层不敢轻易冒险是正常的。
毕竟,一旦这个激进的计划失败,那对于原本就受损的品牌形象和公司财务来说,无异于雪上加霜。
选择保守治疗,哪怕是慢性死亡,至少还能苟延残喘,这是大多数平庸管理层的本能反应。
杨开心中暗自叹息:如果不是拥有后世几十年的见识,亲眼见证了无数传统品牌因为因循守旧而消亡;
亲眼看到了“国潮”
复兴和跨界联名带来的惊人爆发力,换做现在的自己,恐怕也会倾向于采取保守措施,不敢轻易赌上公司的命运。
罗宝成的悲剧在于,他看得太远,却跑得太快,快到让那些只盯着眼前一亩三分地的人感到了恐惧。
沉默良久,杨开放下了茶杯,杯底磕在桌面上发出一声清脆的声响,打破了室内的沉寂。
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